周口代理记账公司

（5）固定资产业务凭证。记录固定资产购置、调拨、报废、盘盈和盘亏等业务的原始凭证，如固定资产盘点表、固定资产验收单、固定资产移交清单、固定资产盘盈、盘亏登记表等，如图4-10所示。

要分析指标变化，难免没有数字的对比，但若仅停留于罗列指标的增减变化，局限于会计报表的数字对比，就数字论数字，摆不出具体情况，谈不清影响差异的原因，这样的财务分析只能是财务指标变动说明书或者说是财务指标检查表的翻版。这种空洞无物，枯燥死板的“分析”肯定不会受欢迎。

所有者权益包括所有者投入的资本以及企业经营成果分配之后的收益。

①会计工作交接完毕后，交接双方和监交人在移交清册上签名或盖章，并应在移交清册上注明：单位名称，交接日期，交接双方和监交人的职务、姓名，移交清册页数以及需要说明的问题和意见等。

当我们帮助一家企业建立起一个计划物控PMC部门后，这家企业的周期和库存绩效得到了极大的改善。以前生产计划是生产部门做，物料需求计划是采购部门做，生产、销售、采购几个部门经常扯皮，各自都从自己的部门利益出发来做决策，出了问题就互相推卸责任，总经理不得不花费大量时间从中协调，忙得不可开交。自从我们抽调相关部门人员成立一个新的PMC部门后，总经理得到了彻底的解放，PMC部门成为公司交货绩效的第一责任人，负责管理从客户订单接收、组织采购、生产直至交货的整个流程，协调产供销平衡，控制交货周期和库存，并考核销售、生产和采购等部门的执行情况。公司的周期和库存指标被提炼出来，并从PMC部门层层分解落实到销售、生产、采购等部门，比如周期被划分为合同评审、设计周期、采购周期、生产周期等几个阶段，分别考核相关部门，杜绝了扯皮推诿的现象。以前虽然也有部分考核，但由于绩效指标设计不合理，以及缺乏相关数据统计使得考核形同虚设。比如以前库存指标考核财务、仓库和采购部门，财务和仓库本身是无法控制库存高低的，顶多只是提供数据提醒一下，而采购部门自己做物料需求计划本身可以控制库存，但采购部为了完成指标，尽可能压低库存，导致的一个结果就是生产经常缺料，生产指责采购供货不及时，采购则指责生产乱调计划。我们把生产计划和物料需求计划都整合到PMC部门后该问题就迎刃而解了，采购部门的库存考核指标改为了交货及时率，缺料和库存问题都得到了很好的控制。经过这些一系列的调整后，各个部门才真正承担起各自的职责，朝着符合公司预期的目标努力。

二、会计惯例

比如某企业投入资本100万元（其中借入资本为40万元，自有资本为60万元），通过一年的生产经营活动后，产出为120万元。产出与投入之间的差额为20万元，即盈利为20万元。假设借入资本年利率为5%，则企业需要支付2万元的利息。

（四）收入

所谓必要时由主管部门派人会同监交，是指有些交接需要主管单位监交或者主管单位认为需要参与监交。

保荐机构（主承销商）：招商证券股份有限公司

派息：P1=P0-D；

①一般会计人员办理交接手续，由会计机构负责人（会计主管人员）监交。

5、根据银行日记帐与银行对帐单进行核对，并编制银行余额调节表。

注册会计师证书的含金量是大家都有目共睹的，很多考生为了它耗费了大量的时间和精力，而且在会计这个严谨的行业当中，想要升职加薪是离不开一个强有力的证书的。

(一)财务报告的批准报出者和财务报告批准报出日.按照有关法律、行政法规等规定,企业所有者或其他方面有权对报出的财务报告进行修改的,应当披露这一情况.